نحوه طراحی گردش کار فیدبک در سازمان

مقدمه:

مهم بودن فیدیک مشتری و نقش آن در ارتقا محصول، سازمان، فرآیند ها و تمامی جنبه های کیفیت بر کسی پوشیده نیست. ولی زمانی که وارد فاز اجرایی می‌شویم چالش های بسیاری در سر راه ما قرار می‌گیرند.

به شکل خلاصه گردش کار فیدبک و بازخورد در سازمان ها در پنج مرحله انجام ‌می‌شوند:

1. جمع‌آوری داده ها که در مقاله چگونه از مشتری فیدبک بگیریم مفصل به آن پرداخته ایم.
2. تقسیم بندی فیدبک ها به شکایت ها، تشکر ها و پیشنهادات.
3. ارزیابی فیدبک های گرفته شده و حذف نامربوط ها و اولویت بندی مربوط ها
4. ارجاع فیدبک ها به واحد های مربوطه برای رسیدگی و اجرا
5. پیگیری اجرا از واحد ها و اعلام نتیجه به مشتری.

در مورد سه مورد اول قبلا صحبت کرده‌ایم و در این مقاله قرار است مورد 3 را کاملتر کنیم و مفصل در مورد گام های 4 و 5  صحبت کنیم.

اولویت بندی فیدبک ها

در قدم اول رسیدگی به شکایات را در اولویت قرار می‌دهیم، هر مشکل در کیفیت محصول یا فرآیند فروش و تحویل و پشتیبانی تنها به مشتری فیدبک دهنده محدود نمی‌شود و به زودی افراد بسیار بیشتری با آن مواجه خواهند شد.

در گام های بعدی برای اولویت بندی روش های بسیار زیادی وجود دارند ولی ساده ترین آنها این است که یک جدول با 5 ستون بکشید که شامل موضوع فیدبک، دفعات تکرار مشکل، هزینه فرصت عدم اصلاح مشکل و هزینه اصلاح مشکل باشد. برای هر 4 ستون عددی یک مقدار تخمینی وارد کنید و سپس آنها را بر اساس ظرفیت خود در اصلاح اولویت بندی کنید.

نحوه انجام اولویت بندی هم ثابت نیست و بسته به نیاز خود می‌توانید از روش هایی مانند چارت اولویت بندی یا جداول OR استفاده کنید.

ارجاع فیدبک ها

معمولا وقتی کار را به یک واحد یا یک تیم از سازمان ارجاع ‌میدهیم انتظار پاسخگویی از سمت تیم یا واحد مربوطه را داریم ولی در اغلب موارد تیم مورد نظر اشکال را متوجه گروهی دیگر می‌کند. در اکثر موارد این موضوع چندان هم بی‌راه نیست چرا که در یک محصول پیچیده یک عیب و مشکل می‌تواند حاصل عدم هماهنگی چند تیم باشد که در نهایت به شکل یک مشکل از بیرون دیده‌ می‌شود.  

برای حل مشکل پاسخگویی واحد ها و تیم ها در قدم اول شما میبایستی یک مسئول فرایند فیدبک داشته باشید. در اغلب متد های اجایل مانند اسکرام این موضوع وظیفه مالک محصول است و یکی از وظایف کلیدی وی همین پیگیری فیدبک مشتری از تیم توسعه است. ولی مثلا برای تولیدی های صنعتی بزرگ معمولا این نقش به یک نفر در وارد مارکتینگ داده‌ می‌شود.

پیگیری اجرا و اعلام نتایج

هیچ چیز لذت بخش تر از این نیست که یک مشکلی را به یک شرکت اعلام کنیم و بعد آنها مشکل را حل کنند و به شما بگویند که حل شده. از آن به بعد شما بزرگترین مبلغ آن سازمان خواهید بود. 

فرد مسئول بعد از پیگیری بازخورد و حل مشکل در محصول یا فرآیند، حل مشکل را به کاربر گزارش دهنده اطلاع می‌دهد و پس از حصول اطمینان از رضایت او وضعیت آن فیدبک را در گردش کار به انجام شده تغییر می‌دهد.

نکاتی که باید در طراحی گردش کار به آن دقت کنیم

اولین نکته مهم در طراحی چرخه بازخورد (feedback loop) در سازمان، اطمینان از مسئولیت پذیری واحد ها در قبال فیدبک است. در این مهم دو عنصر کلیدی وجود دارد. یکی طراحی درست فرآیند های کاری و تقسیم درست مسئولیت ها و اختیارات و نقش ها و دیگری میزان رضایت کارکنان از کار (job satisfaction). 

در مورد رضایت از کار کارکنان، می‌توانید در میان صد ها مقاله گوناگون جستجو کنید و راه خود را پیدا کنید و صحبت از این مقوله در حوصله این مقاله نیست، اما در مورد نحوه چینش فرآیند ها نکات ریزی وجود دارد که در ادامه به آنها خواهیم پرداخت.

دادن پاداش در صورت حصول نتیجه

همه از گرفتن پاداش خوشحال می‌شوند 😅 یک مدیر محصول یا هر شخص یا کمیته ای که پیگیر اجرای فیدبک های مشتری است اگر در صورت حصول نتیجه پاداش بگیرند به مراتب پیگیر تر می‌شود. این پاداش می‌تواند به بقیه اعضای درگیر در حل مشکل هم پرداخت شود به خصوص اگر مشکل شما یک مشکل فرآیندی بود و واحد های زیادی را درگیر مسئله می‌کرد. 

در اغلب مشکلات درون سازمانی که چند واحد را درگیر می‌کنند، از آنجا که تضاد منافع بین واحد ها وجود دارد و افراد خنثی هم حوصله درگیری های زیاد را ندارند. اغلب مسائل حل نشده باقی می‌مانند. اگر شما یک پاداش به همه افراد درگیر تغییر پرداخت کنید سطح همکاری و پیگیری برای تغییر افزایش خواهد یافت و به خاطر اینرسی ایجاد شده حاصل از هدف مشترک، میزان مقاومت در برابر نیز کاهش خواهد یافت.

نکته مهم اینجاست که پرداخت این پاداش باید حتما بعد از حل کامل مشکل و پس از کسب رضایت و تایید فیدبک دهنده انجام شود. در شرکت های تولیدی که دایره مشتریانشان کوچک است، محصولشان پیچیده است و اغلب سفارشی ساز هستند (شرکت های شبیه مپنا) و کوچکترین بهبودی در محصول آنها نیازمند همکاری تعداد زیادی بخش با هم است رعایت این نکته بسیار کلیدی است.

اعلام دریافت شکایت به ثبت کننده

بعد از دریافت هر شکایت بهتر است وصول آن را سریعا به ثبت کننده اطلاع دهید. این اطلاع می‌تواند بسته به شدت حساسیت و نوع مخاطب می‌تواند با یک ایمیل، پیامک و یا تماس تلفنی اطلاع داده شود.

در دسترس بودن روش بازخورد

مشتری باید بتواند خیلی سریع راه دسترسی به شما برای دادن بازخورد را پیدا کند. وجود شماره تلفن پشتیبانی در سایت و کاتالوگ ها، در دسترس بودن فرم ارسال بازخورد به صورت آفلاین یا ناشناس همه کمک میکنند که مشتری بعد از به مشکل خوردن ناامید نشود و مشکل خود را از کانال مطلوب پشتیبانی پیگیری کند.

پیاده سازی استاندارد های ملی در رابطه با رضایت مشتریان

سازمان ملی استاندارد در چندین استاندارد مختلف به مبحث رضایت مشتری پرداخته و تعریف فرآیند های درست برای تعامل با مشتری را یکی از ارکان مهم یک سازمان استاندارد دانسته است.

از جمله این استاندارد ها و اسناد می‌توان به استاندارد شماره های  17464، 7172، و از همه مهم تر INSO-ISO-10002 اشاره کرد.

انتظارات مشتريان از محصولات و خدمات از طريق نيازهاي اصلي و همچنين ترجيحات ثانويه تصريح مي‌شود. ضرورت دارد كه سازمان اين انتظارات را از طريق فرآيند جمع آوري اطلاعات شناسايي كند و اين اطلاعات را در تهيه شرح خدمات و اهداف خدماتي سازمان به كار برد.

فهرست بلند بالایی از شاخص های کیفی به جهت ارزیابی کیفیت ارتباط شما با مشتری در این مستندات موجود است که خواندن آنها خالی از لطف نیست و دید نسبتا جامع و خوبی نسبت به ضعف های شما در مدیریت فرایند بازخورد (feedback loop) به شما خواهند داد. به شما توصیه میکنم یک بار مستندات INSO-ISO-10002 را در سایت ملی استاندارد مطالعه کنید.

بهبود مستمر فرایند بررسی بازخورد ها

این مورد گرچه کمی کلی و بدیهی به نظر میرسد اما نیاز به تامل دارد، هر از گاهی کارمندان و مدیران میانی یک مجموعه یک دور باطل از گردش کار ها ایجاد می‌کنند مثلا مشتری یک شکایت ثبت می‌کند، شکایت وارد گردش کار سازمان شده و در نهایت تیک بررسی شده و یا اصلاح شده و یا نامربوط میخورند. اما اگر شکایت ها دقیق تر و موشکافانه تر بررسی شوند متوجه خواهیم شد که خیلی ها برچسب درستی نخورده‌اند و یا بی دلیل رد شده اندو بدتر اینکه برچسب حل شده خورده اند ولی از نظر مشتری همچنان حل نشده اند.

این قبیل مشکلات اغلب در سازمان هایی با فرهنگ سازمانی ضعیف رخ میدهد که در آنها کارمندان انگیزه ای برای رشد کل سازمان ندارند و تنها منافع خود را حین کار در نظر میگیرند.

برای حل این مشکل بد نیست که هر از گاهی از یک سازمان ثانویه کمک بگیرید تا میزان کارآمدی فرایند بررسی بازخورد های شما را مورد بازبینی قرار دهد و اشکالات آن را گزارش کند.