دورکاری یک انتخاب خوب یا بد؟

یک تجربه جدید

بهمن 98 بود که زمزمه‌های گسترش کرونا در شهر پیچید و همه ما وحشت زده از یک بیماری ناشناخته به دنبال راه حل بودیم تا ضمن حفظ سلامت خودمون و کارکنان‌مون، چرخ کسب و کارمون رو هم بچرخونیم؛ پس یک فکر بکر به سرمون زد که هر کاری رو که میشه از خونه انجام داد رو از خونه انجام بدیم و از تکنولوژی برای هماهنگی استفاده کنیم و یک تجربه جدید از کار گروهی رو با هم خلق کنیم. در ابتدا این تجربه جدید شکل‌های متفاوتی داشت و هر شرکت و تیمی به طور مجزا در حال کشف و آزمون و خطا بود تا متوجه بشه چطور میتونه از این اتفاق تازه حداکثر استفاده رو ببره، شرکت‌ها مدام قوانین و برنامه‌ها رو عوض می‌کردند تا قالب خودشون رو در شرایط جدید پیدا کنند و این اتفاق یک آزمون جدی برای ارزیابی میزان چابکی شرکت‌ها و تیم‌ها بود.

برخی از تیم‌ها و شرکت‌ها افزایش بهره‌وری داشتند و شرایط جدید براشون ایده آل بود، اینکه با لباس راحت (به خصوص برای خانم ها) در خانه روی کار تمرکز می‌کردند و لازم نبود صبح و شب بین 1 تا 2 ساعت ترافیک شهر رو تحمل کنند، اینکه شلوغی‌های معمول شرکت و سر و صدا نبود و سکوت خوبی  در خانه برای تمرکز وجود داشت، و اینکه آزادی افراد در انتخاب نوع و شکل کار بیشتر شده بود و هر کس محیط کار رو مطابق سلیقه خودش طراحی می‌کرد هم کمک بزرگی به دلپذیر‌تر کردن محیط کار می‌کرد. از طرف دیگر برای شرکت‌ها هزینه انرژی، اینترنت، مکان شرکت، نظافت و… حذف شده بود و به خاطر فاصله گرفتن اشخاص از هم حاشیه‌های معمول اخلاقی کمتر اتفاق می‌افتاد و چون کارکنان خستگی راه و… رو نداشتند محیط شرکت هم شاداب‌تر شده بود.

از جنبه دیگر اما، در همان ابتدا نیز تجربه نشستن با لباس راحتی در خانه برای عده زیادی مطلوب نبود و ترجیح میدادند که با لباس رسمی بیرون در خانه کار کنند و محیط خانه را تا حد زیادی شبیه محیط شرکت کنند. کنار این‌ها محیط خانه هم برای عده زیادی چندان مطلوب نبود، برای افرادی که دارای فرزند یا همسر و خانواده بودند، وضعیت طوری بود که آن‌ها درکی از شرایط دورکاری نداشتند، برای همین وضعیت سخت شده بود، مثلا همکاری داشتم که ناچار کنار کد زدن بچه داری هم می‌کرد و تقریبا تمام تمرکز کاری خود را از دست داده بود یا همکاری که همسرش حضور دایم او در خانه را نمی‌توانست تحمل کند و روابط خانوادگی‌اش دچار مشکل شده بود، برخی افراد در محیط خانه در اثر کمبود روابط اجتماعی قبلی دچار افسردگی شده بودند و کیفیت کارشان بسیار پایین آمده بود.

به دلیل مجازی شدن ارتباطات، جلسات پشت اسکایپ بسیار سردرد آور شده بودند و ارتباطات بین کارمندان آن طور که باید شکل نمی‌گرفت، سرعت پایین اینترنت، کیفیت پایین صدا و تصویر، یک‌جانشینی طولانی مدت، همه و همه باعث پایین آمدن کیفیت ارتباطات و هماهنگی‌ها شده بود، در این میان افراد جونیور‌تر و کم تجربه‌تر نیز کمتر می‌توانستند از افراد متجرب‌تر سوال بپرسند؛ در نتیجه کسب تجربه و اطلاعات جدید برایشان سخت‌تر شده بود. مدیر‌ها نیز حس می‌کردند که کنترل کافی بر تیم و افراد ندارند و نسبت به همه چیز گنگ و بدبین شده بودند و صد البته عده‌ای هم از این فرصت سو استفاده می‌کردند و کار نمی‌کردند یا به قول معروف کار را مدام می‌پیچاندند و برای همین شرکت‌های زیادی بعد از چند ماه تصمیم به لغو دورکاری گرفتند و در این میان سرگردانی زیادی شکل گرفت که آیا باید دورکار ماند و به استقبال دورکاری رفت و یا اینکه باید به گذشته برگشت و روش‌های قبلی را در پیش گرفت؟

منابع علمی چه میگویند

مشابه تمامی موضوعات تحقیقات مختلف کمّی و کیفی در این حوزه نتایج مختلفی را نشان می‌دهد. به عنوان نمونه در یک تحقیق کمّی در شرکت بایدو چین مشخص شده که اندازه پروژه و تیم جزو پارامتر‌های مهم این موضوع هستند و تیم‌های بزرگ با شروع دورکاری دچار افت بهره‌وری می‌شوند چرا که ارتباطات در شرایط دورکاری دشوار می‌شود. در این تحقیقات همچنین ثابت می‌شود که ریلیز کردن اپلیکیشن(ارائه نسخه جدید نرم افزار به بازار) در هنگام دورکاری معمولا طولانی‌تر و ناموفق‌تر است چرا که نیاز به ارتباطات گسترده و سریع دارد و ارتباطات مجازی چابکی ارتباطات حضوری را ندارند.

با شروع دورکاری معمولا ساعات رفت و آمد حذف می‌شود و ساعات کاری افراد افزایش میابد، تمرکز اغلب برنامه نویس‌ها بیشتر می‌شود، و دقت در انجام کار‌ها بالاتر می‌رود که موجب می‌شود میزان باگ‌های کار تحویلی کمتر از شرایط حضوری شود. ولی به طور کلی در این پژوهش تاثیر مثبت دورکاری بر روی بهره‌وری را تایید کرده اما میزان آن را «نه چندان بالا» ارزیابی کرده است، ولی از دیدگاه دیگر دورکاری میزان رضایت کارکنان را به شدت افزایش داده است که باعث کاهش ترک سازمان و افزایش مدت ماندگاری کارکنان در آن‌جا شده است.

در پژوهش دیگری که در شرکت مایکروسافت انجام شده مشخص شده که برنامه نویس‌ها سیاست دورکاری سازمان را یک سیاست حمایتی میبینند و این حمایت را باعث بهبود سلامتی و کیفیت زندگی شخصی می‌پندارند که باعث افزایش رضایت از کار آن‌ها می‌شود. از چالش‌های اولیه‌ای که با آن مواجه شدند نیز بالا رفتن تعداد جلسات، سردرد بعد از جلسات الکترونیکی، کمر درد به خاطر صندلی غیر استاندارد، و تکراری‌تر شدن روتین زندگی بوده است.

یکی از بازخورد‌های جالب این قضیه برای یکی از دولوپرهای شرکت مایکروسافت بدین گونه بود: 

هیچ انگیزه‌ای برای انجام دادن کار‌های کسل کننده(کار گِل) در خانه پیدا نمی‌شود. حداقل گیر افتادن در اداره ما را وادار می‌کرد که این کار‌ها را انجام دهیم.

از دیدگاه ابراز تمایل نیز مدیران و خانم‌ها به طور کلی ابراز تمایل بیشتری به دورکاری داشتند. گذراندن وقت بیشتر در کنار خانواده و انعطاف بیشتر زمان کاری و افزایش تمرکز در خانه از جمله دلایل رضایتمندی کارکنان در مایکروسافت بوده است. این افزایش رضایتمندی در نهایت به بهتر شدن روابط بین تیمی و درون تیمی رسیده که به طور کلی باعث روان‌تر شدن انجام کار‌ها در زمان بحرآن‌ها منجر شده است.

از چالش‌های این کار کیفیت اینترنت و ارتباطات بود که شرکت روی آن به کارمندان کمک کرد و یک چالش مهم دیگر جلسات پشت همدیگر بود چرا که در محیط فیزیکی غالبا بین جلسات فاصله وجود دارد که در این زمان افراد بین اتاق‌ها برای ریختن قهوه  یا آب جابه‌جا می‌شوند ولی در خانه جلسات پشت هم یعنی پشت سیستم به طور مداوم نشستن که بسیار سخت است. مایکروسافت برای حل این مشکل یک استراحت 5 تا 10 دقیقه‌ای اول هر جلسه اضافه کرده که یعنی اگر جلسه ساعت 3 قرار است شروع شود ساعت 3:05 در حقیقت شروع می‌شود که افرادی که مانند اسکرام مستر‌ها لیدر‌ها و یا مالک محصول‌ها جلسات پشت هم زیاد دارند مابین این تایم‌ها استراحت کنند.

در نهایت هم مدیران و هم کارکنان مایکروسافت اعلام رضایت بسیار زیادی از دورکاری داشته و آن را بسیار مفید ارزیابی کردند و تصمیم به ادامه این سیاست حتی بعد از کرونا گرفتند. هرچند که در واقعیت شرکت تصمیم به اجرای مدل هیبریدی گرفت که در آن افراد روزهایی به صورت فیزیکی در شرکت حضور می‌یابند ولی اغلب زمآن‌ها به صورت دورکار فعالیت خواهند کرد. 

تجربه مدیران و شرکت‌ها در ایران چه بوده است

تجربه شخصی من در شرکت‌های مختلف نشان از واکنش‌های مختلف مدیران و شرکت‌ها به دورکاری است. این واکنش‌ها به چند عامل مهم بستگی دارد که مهم‌ترین آن فرهنگ سازمانی است، عوامل مهم بعدی نوع کار، اندازه شرکت، محل جغرافیای شرکت و… هستند.معمولا شرکت‌هایی ساعت کاری منعطف داشتند که ساعات کاری در این شرکت‌ها برای مدیر اهمیت کمی داشته و عامل ارزیابی کار‌ها نه میزان حضور بلکه بررسی خروجی کار‌ها  بوده است. این شرکت‌ها در دوران دورکاری نتایج خوبی دریافت کردند و شرکت‌هایی که افراد در آن انگیزه کمی برای خود ماهیت کار داشتند و اغلب با کنترل بالا بدون توجه به انگیزه افراد، کار را پیش می‌بردند و محیط پر تنشی داشتند بعد از دورکاری مشکلات‌شان چند برابر شده بود.

تجربه پَرگل پارساپور به عنوان مدیر منابع انسانی سامان سولوشن (که از محصولاتشون موبایلت و بلوبانک بوده) تجربه بسیار مثبتی بوده است. شروع دورکاری طبق معمول به خاطر کرونا و اهمیت سلامت جسمی و روانی کارکنان بوده ولی در ادامه این یک تجربه مثبت، هم برای شرکت و هم برای تیم می‌شود. به گفته پرگل:«در ابتدای کار، چالش‌های زیادی سر راه ما بود، چرا که هم ارتباط و روابط کم شده بود و هم وفاداری افراد به سازمان کاهش پیدا کرده بود که باعث کاهش employee retention یا همان عمر مفید نگهداری افراد شده بود. به همین دلیل شرکت شروع به اجرای برنامه‌ها و فراهم آوری زیرساخت‌هایی کرد که باعث افزایش بهره‌وری افراد شود به طوریکه هم برنامه نویس‌ها بتوانند در محیط ایده آل خود در خانه با تمرکز  و با کارایی بالا کار کنند و هم زندگی شخصی آن‌ها با کار قاطی نشود.»

کاهش هزینه‌های جاری مانند هزینه آب و برق، اینترنت، نظافت و بوفه ، اجاره محل شرکت و… هم یکی از پیامد‌های دورکاری است که برخی شرکت‌ها پول آن را در جیب می‌گذارند و برخی نیز آن هزینه صرفه جویی شده را مجددا برای رفاهیات کارکنان هزینه می‌کنند مثلا کمک هزینه خرید سیستم و تجهیزات کار در منزل، کمک هزینه اینترنت و پک و بن غذا و… که به نظر پرگل در دسته دوم این رسیدگی باعث افزایش وفاداری افراد به سازمان  (loyalty) می‌شود و در نهایت بهبود عملکرد فردی و تیمی را به همراه دارد.

در ابتدای امر شرکت با چالش‌هایی مثل عدم آمادگی سخت افزار و اینترنت مناسب در منزل، مسائل امنیتی خاص پروژه‌های مالی، سخت بودن برقراری ارتباطات غیر رسمی میان اعضای تیم مواجه شد که با گذر زمان با پیگیری‌ها و همکاری تیم منابع انسانی و تیم توسعه حل شدند و در ادامه کار مزایای دورکاری به نتایج خوبی رسید که یکی از مزایای بزرگ آن کمک به تیم منابع انسانی برای جذب نیرو بود، جذب دولوپر‌های غیر تهرانی از شهر‌ها و استآن‌های مختلف و دولوپر‌های توان‌یاب که امکان کار حضوری نداشتند که هر کدام نیرو‌های بسیار توانمندی بودند به مجموعه کمک بسیار زیادی کرد که تیم بهتری شکل بگیرد و در نهایت محصول بهتری به بازار ارائه شود .

از نظر پرگل بزرگترین مشکل دورکاری بحث پایین آمدن تعاملات است و پیشنهاد می‌دهد که شرکت‌ها با فروکش کردن کووید به سمت کار هیبریدی (ترکیب مثلا دو روز حضوری و سه روز ریموت) بروند که از مزایای هر دو روش استفاده کنند.

از نظر مسعود زمانی، یک دولوپر فول استک با بیش از 10 سال سابقه، دورکاری مثل زندگی در زندان انسان را خسته و افسرده می‌کند، او که تجربه کار ریموت با شرکت‌های خارجی داشته، انجام کار ریموت در طولانی مدت را بسیار مضر می‌داند هر چند که مزایای دورکاری را انکار نمی‌کند اما عقیده دارد بهترین و ایده آل‌ترین حالت کار به صورت هیبریدی است.

از نظر پیمان برجوییان بزرگترین مشکل دورکاری جلسات بی معنی و طولانی هستند. به دلیل دورکاری اغلب صحبت‌ها و هماهنگی‌هایی که قبلا چهره به چهره انجام میشد حالا نیاز به برگزاری جلسه پیدا می‌کنند و تعداد جلسات بالا می‌رود و تاثیر گذاری آن‌ها پایین می‌آید. پیمان در یک مقاله به خوبی نگرانی‌های خود را شرح داده و راه حل‌هایی ارائه داده که به طور خلاصه خواهان برگزاری جلسات با زمان کمتر، عدم دعوت افراد بی ربط به موضوع جلسه، توضیح دادن موضوع جلسه قبل از شروع آن برای آمادگی بیشتر افراد، واضح بودن دستور جلسه و وجود تایم باکس برای جلسه هستند. او همچینن از شرکت کنندگان خواسته که کوتاه صحبت کنند، برای جلسه از قبل آماده باشند و رعایت ادب کنند و میان حرف بقیه نپرند. او همچنین تاکید کرد در جلسات آنلاین و یا ارتباطات پیامی به خاطر غیاب زبان بدن و امکان ایجاد سو تفاهم در جملات حتما افراد قبل از صحبت و یا ارسال پیام متن را با دقت بیشتری بررسی کنند و کنترل بیشتری بر کلمات و جملات داشته باشند. 

فرانک  به عنوان یک محقق که به صورت دورکاری با یک شرکت کار می‌کند معتقد است که بی اعتمادی بیش از حد کارفرما و مدیر شرکت آزار دهنده‌ترین جنبه دورکاری است، فرانک مجبوره هر روز گزارش کار‌هایی که کرده رو بنویسه و گزارش کنه، اون گله می‌کنه با اینکه ساعت کاری تا 5 عصر هست مدیر و کارفرما تا ساعت 7 یا حتی بیشتر با اون تماس میگیرن و یا جلسه میگذارن و اضافه کاری هم بابت این زمآن‌ها نمیگیره و مدیر‌ها هم کاملا حق خودشون میدونن که این کار رو انجام بدن.

مدیر‌های فرانک اعتقاد دارند چون فرانک دورکاره باید بیشتر کار کنه و کار بیشتری بهش میدهند و در کنار اون مدام حس بی اعتمادی به فرانک منتقل می‌کنند و میگویند که چون دورکاری ما نمیدونیم واقعا کار میکنی یا نه در حالی که یک پژوهشگر گاهاً مجبوره تا روزی 12 ساعت هم کار کنه و ناراحته از اینکه به خاطر دورکاری حتی فرانک رو بیمه هم نمی‌کنند. فضای روزانه فکری فرانک به خاطر صحبت‌ها اصلا مثبت نیست و با چنین محیطی در طول روز سر و کله میزنه. 

به من نسبت به کارمندانی که حضور دارن، وظایف بیشتری محول میشه، اگر اعتراض کنم، میگن توی خونه ای، شرایطتت راحتتره، پس خیلی نباید معترض باشی.

فرانک روزهایی رو هم حضوری شرکت میره و با این همه مشکل معتقده که در خانه تمرکز بیشتری داره و بهتر کار میکنه ولی معتقده که باید چند نکته رو شرکت‌ها رعایت کنند:

1.    شرکت شرح وظایف و انتظاراتش رو از افراد شفاف کنه و مطابق همون‌ها عملکرد افراد رو ارزیابی کنه.2.    گزارش روزانه تنها وقت گیره و هیچ چیز رو نشون نمیده مثلا مهسا مینویسه امروز دو تا مقاله راجع به فلان موضوع پیدا کردم ولی خواننده هیچ ایده‌ای نداره که پیدا کردن دو تا مقاله خوب چقدر میتونه وقت گیر باشه.3.    افرادی که به عنوان منابع انسانی هستند سعی کنن ارتباط بیشتری با افراد دورکار بگیرن و بهتره که این ارتباط صمیمانه‌تر باشه و از حالت صرف نظارتی خارج بشه و خیلی بهتره که مدیر مربوطه صرفا گزارش نگیره و کمی هم در کار درگیر باشه تا بهتر شرایط رو درک کنه.

حدیث سلیمانی هم به عنوان یک دولوپر معتقده که دورکاری با کاهش هزینه‌های رفت و آمد، خوردن غذای خونگی و تمرکز بیشتر همراهه ولی باعث قاطی شدن کار در زندگیش شده چرا که وقتی به مشکلی میخوره باید اون مشکل رو حل کنه و گاهی حل این مشکل سه یا چهار ساعت بعد از ساعت کاری هم ادامه داره.

کمیل مهرانفر به عنوان یک دولوپر که روحیه کارآفرینی داره و کسب و کار کوچیک خودش رو هم راه انداخته معتقده که دورکاری شکل ارتباطات رو بسیار ضعیف و بی رمق میکنه که موجب پایین آمدن engagement افراد میشه که اصلا خوب نیست ولی از طرفی آزادی در انتخاب زمان انجام کار رو براش میاره که برای کمیل بسیار مطلوب و خوشایند هست.

 سخنی در مورد تجربه‌ها

تقریبا تمامی نظرات چه آن‌هایی که نوشته شد و چه آن‌هایی که نوشته نشد معتقد بودند که گرچه ارتباطات مجازی کمک کننده هستند اما کافی نیستند. به همین دلیل شرکت‌ها باید تمرکز خود را روی تقویت این ارتباطات بگذارند.

از راه حل‌های این اتفاق هیبریدی کردن محیط کار است به این معنا که افراد یک روز یا دو روز در هفته حضوری در محل کار حاضر می‌شوند و در بقیه روز‌ها در منزل کار می‌کنند و به این شکل کارهایی که نیاز به ارتباطات بیشتر دارند در زمان حضور انجام می‌شوند و کار‌هایی که نیاز به تمرکز بیشتر دارند و به صورت فردی انجام می‌شوند در خانه انجام داده خواهند شد. در شیوه‌ای دیگر شرکت به جای تهیه مکان ثابت بزرگ، افراد را دورکار می‌کند اما در بازه‌های زمانی مختلف جلساتی را در کافه‌ها و رستورآن‌ها برگزار می‌کند که هم ارتباط افراد در این محیط‌ها به خاطر دور بودن از تنش‌های کاری مثبت می‌شود و هم این دعوت به عنوان یک مشوق مالی عمل می‌کند و بدین سان شما یک تیم با روابط مثبت و پیشرو خواهید داشت.

از جمله مواردی که خودم با آن برخورد داشته ام این بوده که زمانی که افراد در یک محیط پر استرس و پر فشار هر روز هم را ملاقات می‌کنند معمولا روابط غیر رسمی چه به صورت دوستانه و چه خصمانه پررنگ‌تر می‌شوند که باعث دور شدن هر چه بیشتر محیط از محیط کار بودن می‌شود و روابط شخصی و عاطفی بر روابط کاری و رسمی اثر زیادی میگذارند که با مدل هیبریدی گرچه روابط حفظ می‌شوند اما چندان هم عمیق و احساسی نمی‌شوند.

در مورد جلسات با پیمان بسیار موافقم، جلسات پشت اسکایپ یا زوم به دلیل کیفیت بسیار پایین صدا و تصویر و نویز و خط و خش فراوان بعد از یک ربع واقعا سردردآور خواهند شد و تمرکز کردن در این جلسات بسیار سخت است. راه حل مهم در مورد این جلسات این است که موضوع جلسه مشخص باشد و تعداد افراد حاضر هم تا حد ممکن کاهش یابد و کیفیت کانکشن‌های اینترنت و سرویس استفاده شده هم باید در حد بالایی نگه داشته شود.

نکته دیگر بحث جذب نیرو از شهر‌های دیگر است که در این شرایط کمبود نیرو، شرکت‌های بسیاری را نجات داده است هر چند که در شرایط هیبریدی کار با این افراد کمی سخت می‌شود و بهتر است اگر چند نیروی دورکار کامل دارید آن‌ها را در یک تیم بگذارید و تیم حضوری و دورکار را ترکیب نکنید چرا که فرد دورکار احساس طرد شدگی از گروه پیدا می‌کند . افراد حضوری هم ممکن است نسبت به او به خاطر تبعیض حس مثبتی نداشته باشند و با او متفاوت برخورد کنند. 

افراد دو شغله را چه کنیم؟

یکی از مشکلات بزرگ دورکاری این است که افرادی به طور همزمان در دو جا به صورت تمام وقت کار می‌کنند و این موضوع را از هر دو شرکت یا از یک شرکت پنهان می‌کنند. در فریمورک اسکرام از مفهوم  velocity برای تشخیص این افراد میتوان بهره برد، اما به طور کلی برخورد این افراد نسبت به تسک‌ها و کار‌ها معمولا یا بسیار پرخاشگرانه همراه با غر‌های فراوان است و یا مداوم بدقولی می‌کنند و معمولا بعد از گذشت حدود دو ماه تشخیص این افراد چندان سخت نخواهد بود و بهترین پاسخ نسبت به این افراد هم اخراج است. 

در صورتی که در شرکت خود متوجه شدید که افراد دو شغله زیادی وجود دارند بهتر است قبل از شروع اخراج‌ها اِشل حقوقی خود را مورد بازنگری قرار دهید چرا که احتمالا با آن سطح درآمد و شرایط کار افراد تمایلی به آنجا کار کردن به صورت متمرکز نخواهند داشت. البته در مورد افرادی که یک شغل پارت تایم در کنار کار تمام وقت شما دارند باید بیشتر احتیاط کنید چرا که درصد زیادی از دولپر‌ها معمولا کنار کار اصلی خود کار دیگری را پیش میبرند و اگر میخواهید با این افراد برخورد نداشته باشید باید احتمالا باید حقوق‌های پرداختی را بسیار بالا ببرید که شاید در توان شما نباشد ولی تلاش کنید که با رفتار درست فضا را در این باره شفاف کنید تا از کار دوم یا پارت تایم آن‌ها و شرایطش باخبر باشید که بتوانید راجع به آن برنامه ریزی داشته باشید و ممکن است برخورد سخت و خشن شما در این مورد منجر به یک پنهان کاری گسترده شود که خطر آن به مراتب بیشتر از حالت قبل است.

اما راه درست‌تر برای مدیریت این موضوع شفاف بودن خواسته شما در برابر حقوق پرداختی است به این معنا که شرکت به کمک کارشناس‌های خود ظرفیت حدودی که برای دریافت کار مدنظر دارد را مشخص بداند و در ازای آن پرداخت معقول داشته باشد. قدرت جذب منابع انسانی شما و برند کارفرمایی شما نقش مهمی در اینجا خواهد داشت چرا که اگر برند ضعیفی داشته باشید و شرایط کار در شرکت شما مناسب نباشد احتمالا توان جذب یک فرد توانمند و متمرکز را هم نخواهید داشت و احتمالا بعد از اخراج، فرد ناتوان تری یا فردی با مشکلات به مراتب بیشتر در آن جایگاه خواهد نشست.

انتخاب ساعت کاری چقدر اهمیت دارد؟

اجرای ساعت کاری منعطف مزایای بسیاری دارد که در این مقاله به تنهایی نمیگنجد ولی از مشکلات آن در محل کار حضوری ایجاد حس بی‌نظمی است ولی در شرایط دورکاری این حس را هم ایجاد نمی‌کند و تنها لازم است که افراد در زمان جلسات هماهنگ باشند ولی کار‌های خود را در مناسب‌ترین زمان به تشخیص خود انجام دهند.

البته در صورتی که این سیاست با سیاست‌های منابع انسانی شما همخوان نیست می‌توانید با برگزاری منظم جلسات روزانه و سیاست در دسترس بودن در زمان کار، این موضوع را کنترل کنید؛ اما توصیه ما به شما این است که هماهنگی این موضوعات را در چهارچوب تیم قرار دهید و در سطح منابع انسانی در آن دخالت نکنید و مدیر بالای تیم هم تنها به بررسی خروجی تیم نظارت کند مگر اینکه اعضای یک تیم نسبت به ساعت‌های یک عضو به شما شکایت کرد که در آنجا باید به موضوع ورود کنید و راه حل‌ها را در قبال هر سناریو بررسی کنید. البته این مورد یکی از مواردی است که در تیم‌های اسکرام بهتر است ابتدا به صورت خصوصی یا در جلسه رترو (بسته به شخصیت فرد و تیم) به صورت شفاف به فرد تذکر داده شود و سپس از تیم خارج و وارد مراتب سازمانی شود.

هزینه وحشتناک رفت و آمد در شهرهای بزرگ

در شهری مثل تهران و یا اصفهان معمولا اداره‌ها در مرکز شهر قرار دارند و افراد برای رفت و آمد از این ماطق ماهیانه مبلغ بسیار ریادی را چه در قالب کرایه و بلیط و چه در قالب پول بنزین و جریمه و پارکینگ و استهلاک خودرو می‌پردازند که امروز (مهر 1401) در تهران میتواند برای هر رفت و آمد بین 40 تا 60 هزار تومان باشد از طرف دیگر این رفت و آمد بین 2 تا 4 ساعت زمان می‌برد که به معنای واقعی خود یک نیم شیفت کاری است که تاثیر آن بر روی خستگی و انرژی زندگی و کاری افراد بسیار مشهود و مشخص است که می‌توانید مفصل این تاثیرات را از اینجا  یا اینجا بخوانید اما به طور خلاصه این مسئله بهره‌وری شرکت شما را چه در بخش‌های تحقیق و توسعه مانند تیم توسعه نرم افزار و چه در بخش‌های پشتیبانی و فروش به دلیل تاثیرات روانی، بسیار پایین خواهد آورد و زیان آن در حدی است که شما بخواهید زمان رفت و آمد این افراد را از ساعت کاری کم کنید و هزینه رفت و آمد آن‌ها را نیز پرداخت کنید.

به همین علت دورکاری کمک بسیاری به کاهش هزینه رفت و آمد خواهد کرد و محدودیت‌های شما را نیز برای جذب افرادی که دور از مکان اداره زندگی می‌کنند کم خواهد کرد.

نکات مهم در مورد کار تیمی هنگام دورکاری

حفظ تیم و گروه و انجام فعالیت‌های مشترک به جهت بالا بردن مشارکت تیمی افراد بسیار مهم هستند از این سو بهتر است در تیم خود فعالیت‌هایی را انجام دهید که به داشتن یک تیم بهتر کمک می‌کنند تا بتوانید خلا بزرگ کاهش ارتباطات افراد را تا حدودی جبران کنید.

ملاقات های دوره ای حضوری

جمع شدن در محیط شرکت، حضور در یک کافی شاپ به صورت گروهی، رزرو اتاق فرار و تجربه یک فرار دسته جمعی، حضور در محیط پارک‌های بزرگ و استفاده از فضای باز آن برای فعالیت‌های ورزشی مانند وسطی و والیبال و بدمینتون، پینت بال و… همگی برنامه‌هایی هستند که میتواند افراد را وادار کند تا از محیط خانه خارج شوند و در یک ارتباط نزدیک یک فعالیت گروهی را با همکاران خود تجربه کنند.

استرس بالای کار در کنار مشکلات رایج شهرنشینی اگر با طولانی شدن ماندن در خانه همراه شوند باعث افسردگی شدید و اجتماع گریزی می‌شوند که صدمه بسیاری به سلامت روان افراد وارد می‌کنند و موجب کاهش بهره‌وری کار تیمی نیز خواهند بود، پس بهتر است با این مدل فعالیت‌ها در دوره‌های دو هفته‌ای یا سه هفته‌ای نشاط تیم را حفظ کنید. 

انجام بازی های گروهی

ماهیت کار جدی و خشن و سرد است و روابط طولانی مدت کاری جو سنگینی بین افراد ایجاد می‌کند. تصور کنید هر بار وارد یک چت یا ارتباط صوتی تصویری با همکار خود می‌شوید انتظار دارید که او شما را بازجویی کند که “فلان کار چه شد؟” یا “کدی که تحویل دادی کلی باگ داشت” و یا به عنوان دیزاینر “این چه طرحیه که کشیدی؟” یا “این طرح قابل پیاده سازی نیست” و… یعنی روابط شما دائما بر مبنای جملات و کلمات منفی هستند که به تدریج ذهنیت شما را شکل خواهند داد و باعث می‌شوند که به تمام افراد تیم نگاه بد و تنگ نظرانه داشته باشید و رفتار شما را به گونه‌ای تغییر میدهد که خود محور شوید و از هرگونه رابطه و تماس فراری باشید.

برای تغییر این وضعیت بازی‌های گروهی کمک می‌کنند که افراد به صورت تیمی تلاش کنند تا در یک رقایت برنده باشند و از آنجا که انگیزه آن‌ها درونی است و بازی هم یک برنامه تفریحی محسوب می‌شود روابط دوستآن‌های میان افراد شکل می‌گیرد که در پیشبرد کار‌های واقعی شرکت هم موثر واقع می‌شوند. یازی‌هایی مانند فوتبال دستی، برج هیجان، مونوپولی(اگه وقت کافی دارید البته)، مافیا، اتاق فرار مجازی، بازی های ویدیویی چند نفره و… اشاره کرد. 

شروع جلسات با یک خبر خوب

جمع شدن همه افراد تیم و آمادگی آن‌ها برای شروع جلسه اندکی طول می‌کشد سعی کنید در این زمان در مورد وقایع خوب در شرکت یا اخبار خوب دیگر در دنیای اطراف خود صحبت کنید. این کار کمک می‌کند که تمام یخ جلسه باز شود و افراد با یک رویکرد مثبت جلسه را ادامه دهند که به بهتر شدن جو جلسات کمک بسیار زیادی می‌کند.

دیدن زحمات افراد تیم و تشویق آن‌ها

یکی از مشکلات بزرگ تنهایی در دورکاری، این است که افراد حس می‌کنند تلاش‌های آنان دیده نمی‌شود. به خصوص در انجام کار‌هایی که برای بالا بودن کیفیت کار زمان و تلاش زیادی صرف آن شده است و از آن‌جا که معمولا در محیط فیزیکی نمایش کار با یک ارتباط عاطفی نزدیک همراه است،  کلی تشکر و دیده شدن و انرژی مثبت در آن دخیل است که نیاز به دیده شدن تلاش افراد را برطرف می‌کند اما در کار در خانه فرد پس از مدتی حس می‌کند که کار او دیده نمی‌شود و تنها بازخورد انجام کار‌ها حتی به بهترین شکل جلو رفتن تسک در بین ستون‌های جدول اسکرام خواهد بود و همین باعث می‌شود که با مرور زمان کیفیت کار‌ها نیز کمتر شود.

برای حل این مشکل شما باید سعی کنید در جلسات حتما خروجی کار افراد را خوب ببینید و بازخورد کافی و لازم را به آن‌ها بدهید و از آن‌ها حسابی قدردانی کنید. این قدردانی میتواند جملاتی مانند “چقدر این صفحه خوب شده” یا “عالی شده مطمئنم اینو بچه‌های مالی ببینن کلی دوق میکنن چون مشکلشون کامل حل میشه و خیلی هم خوب کار میکنه”‌ باشد و یا تشویق‌هایی مانند مرخصی تشویقی و هدیه مالی و خوراکی باشد و کمیت و کیفیت آن به فاکتور‌های زیادی بسنگی دارد.

فرستادن محتوی جذاب و سرگرم کننده در گروه عمومی

فرستادن یک موزیک، meme، داستان جذاب تصویر غذا و اخبار جالب و شعر و… در گروه عمومی می‌تواند یک گفتگو جذاب حول یک محور شکل دهد و افراد را با یکدیگر و تفکرات‌شان آشنا تر کند و ارتباط صمیمی بین افراد با علایق یکسان بسازد.

تهیه یک acceptance criteria خوب و جامع

از آن‌جا که ارتباط افراد در دورکاری کم می‌شود،  فاصله بین برداشت شخصی افراد از یک تسک و کار بیشتر خواهد شد و این اتفاق سبب بروز ناهماهنگی و دوباره کاری زیاد در تیم خواهد شد که تنش‌های بین افراد تیم را زیاد می‌کند. برای حل این مشکل در هنگام تعریف کار و تیک از سندی به نام AC یا همان acceptance criteria استفاده می‌شود که در آن انتظارات مشتری و مدیر محصول از خروجی آن کار شفاف می‌شود و دولوپر‌ها با خواندن این سند در جلسه planning نکات گُنگ و نامشخص را می‌پرسند و آن را کامل‌تر می‌کنند تا در نهایت تعریف کار میان مدیر محصول و دولپر‌ها یکسان شود و احتمال بروز سو تفاهم کم شود.

از آنجا که در دورکاری روابط کلامی و حسی ضعیف می‌شود، وجود یک سند متنی یا حتی صوتی قوی که مسائل در آن شفاف باشند جلوی هر گونه سوءتفاهم را خواهد گرفت و خروجی بهتری خواهد داد.

نتیجه گیری

واقعیت را بخواهید همه چیز به اعتماد برمیگردد، زمانی که شما مقدار زیادی هزینه برای یک تیم می‌کنید انتظار یک محصول خوب دارید و اگر دورکاری به ساخت این محصول کمک کند از آن استقبال می‌کنید و اگر نکند آن را کنار میگذارید.

یک تیم نرم افزاری مانند یک تیم فوتبال هر چند به خاطر منافع مالی به استخدام شما درآمده و تشکیل شده اما به دنبال کسب پیروزی نیز هست و در یک راستا با شما حرکت می‌کند. اگر از سیاست‌های درست منابع انسانی استفاده کرده باشید و تیم انگیزه لازم برای به هدف رسیدن در کنار شما را داشته باشد دورکاری برای شما فواید بسیار زیادی خواهد داشت و مفید خواهد بود اما اگر به معنای واقعی تیم ندارید و تنها یک گروه کاری دارید که برای کار کردن مدام باید زور بالای سر آن‌ها باشد که با فشار تشویق و تنبیه‌های مختلف حرکت کند دورکاری بزرگترین اشتباهتان خواهد بود.

نکته مهم این است که اگر شرکت شما در دسته دوم است و مجبور هستید که مدام در کار گروه دخالت کنید و هر روز بر سر مسائل کوچک در محل کار جنگ و دعوا دارید و هیچ کاری درست پیش نمی‌رود، حداقل در مورد تیم‌های نرم‌افزاری، حتی بدون دورکاری هم در انتها شکست سنگینی خواهید خورد و بهتر است به دنبال اشکال خود در سیستم مدیریتی بگردید تا قبل از اینکه سرمایه بیشتری بسوزانید و بیشتر متضرر شوید چون تقریبا به جز چند شرکت رانت محور و انحصار فروش من نمونه موفقی از این تیم‌ها و شرکت‌ها ندیده ام و نشینده ام. اجرای سیاست‌های دورکاری میتواند محک خوبی برای ارزیابی میزان موفقیت سیاست‌های مدیریتی شما باشد.